行政贊助——戰略聯盟的關鍵成功因素
在規劃和開展採購活動時，對經理和關鍵採購專家的投資通常遵循固定的方法。擁有一個程序提供了一個框架，如果使用得當，它可以以一種持續的方式產生持久的節約。無論是使用七步採購流程還是定制的內部採購流程，戰略採購流程應用中的創造力都會對獲得的結果產生巨大影響。
任何一種戰術採購方法的兩個經常被忽視的組成部分涉及創新市場信息的收集以及分銷商方法策略。通常在關鍵採購計劃、新產品改進、替代創新以及現有投資模式轉變的培訓課程中。Imaginative Sourcing(TM) 流程充滿活力，因此採購專家可能需要執行修訂或全新的方法以適應不斷變化的條件和事件。
採購專家必須考慮在整個採購階段如何以及何時接近現有供應商和交替供應商。富有想像力的方法和開放的互動肯定會幫助激勵分銷商提供最好的建議並最大限度地提高整體工作成果。
該標準將建立確定採購活動的基礎。在建立基準之前，應該構建工作組。工作執行者或登記者應確定內部和表面上最有效的資源來處理該計劃。任務發起人必須詢問堅持關注點才能開始建立小組：
確定最好、最便宜的資源將有助於保證發生的過程是一個集中的、協作的努力，可以產生具體的結果。選定項目組後，應識別關鍵決策製造商並將其介紹給任務團隊。在活動開始時確定每位員工的職責和責任創建了一個明確的框架，以幫助流程快速且成功地進行。
在開始主動之前消除主觀思維。採購專業人員應該承認內部偏見可能存在，而且通常確實存在。這些偏見可能包括以前對流程本身的不利經驗、以前的供應商，或者可能只是個人主觀的觀點，也與可用的努力無關。有時，採購專家自己可能持有傾向。在這些情況下，專家必須讓團隊的其他成員熟悉他們的偏見，以確保其他團隊成員可以幫助制定流程目標而不是主觀的。
需要以不偏不倚的方式與現有供應商建立先前建立的伙伴關係。再看看以前採購計劃的過去決策，並確定這次可能存在哪些全新的可能性。最好將採購任務視為開發階段的全新產品。以乾淨、客觀的方式開始努力。
積極的強化以及倡議是一個非常明顯的、真正的團隊努力的建議是成功結果的重要組成部分。如果無法在基準階段將這些要素中的每一個都落實到位，則將保證取得平庸的結果。
重複收購的內部標準需要公平地定義過去所做的事情（定性和定量），並認識到對未來戰略計劃支出類別的影響。該標準至少應該識別出什麼來源、來自誰、定價框架、服務水平要求以及未來的考慮。對於全新的投資，該標準必須識別出費用的目標，並有一些初步的建議或成本估計作為支出組的基礎。
在每次採購活動結束時，應將建議的行動方案與標准進行比較，並確定並報告所有定量、定性和價格迴避結果。傳統上，計算採購活動中的以下行動是進行市場評估。在這裡採購團隊應該檢查各種考慮確定市場狀況。
首先，問問題“現在是採購的合適時機嗎？” 該小組需要考慮市場條件來確定採購計劃的權宜性。o 當前的市場情況，例如造成供應中斷的自然災害，可能會阻礙國內和全球採購計劃。資產位置可能會受到這些場合的很大影響。分銷商可能會應用協議中的不可抗力規定。
如果目前還不是資源的最大時間，那麼該倡議何時會更成功？當時機不佳時，您理想的方法可能是選擇以現有成本擴展協議。當市場壓力更有利時，可以在以後進行完整的採購活動。
評估您打算資源化的產品領域的市場價值趨勢。過去 12 個月的費率是上升還是下降？是供應緊張還是貨源充足？在許多產品領域中，有許多需要跟踪的移動組件。基於索引的商品和項目是移動目標，需要經常關注以跟踪市場動向。不僅要檢查市場的背景，還要研究該市場的分析師專家的預期。現在對這些數據進行很少的財務投資就可能使該項目在未來大大節省成本。
分析市場上的任何全新發展。是否存在能夠為您的企業提供競爭優勢的新興現代技術？該行業是否正在朝著可能在不久的將來帶來成本效益的巧妙解決方案邁進？購買產品生命週期的結束可能會導致公司為過時的創新支付過高的費用。對這些要素的研究以及對這些要素的興趣肯定有助於避免可能出現的代價高昂的錯誤。在第一次市場分析之後，尋求認證盡可能多的分銷商。限制可能的供應商基礎只會限制活動成功的機會。潛在供應商基礎越大，識別巧妙可能性和提升價值的機會就越大。
開始收集有關潛在供應商基礎的信息。主要的重點應該是在市場上撒下一張巨大的網。識別競爭對手的供應商基礎。即使沒有進口意圖，也要考慮外國供應商。如果您的數量足夠多或他們打算在該行業建立自己的地位，外國供應商可能願意建立住宅進口商或分銷商。他們的靈感肯定是要在一個全新的市場中佔有一席之地。這可以潛在地用作安排中的好處。
在創建第一個通過供應商清單後，與每個人建立聯繫以評估他們的利率以及在此計劃中的可行性。該經銷商是否有潛力成為我現有供應基地的一部分？他們是否能夠提供所需的解決方案和數量貢獻？如果供應商不滿足這些條件，請詢問他們會建議誰作為可能的參與者，或者他們將如何建議滿足要求。在發現替代供應商方面保持創新。在這項計劃中與邊緣供應商建立聯繫可以培養健康的合作夥伴關係，這可能會使未來的工作受益。
在這個階段，大多數傳統的採購程序都使用 RFI 流程來製定供應商名單。然而，在採購週期中讓希望參與的供應商無效還為時過早。此時取消資格的供應商可能會讓您錯過可能導致初始要求或規範改變的創意或創新想法。可能的供應商需要被視為採購團隊的一部分，並且盡可能多地參與將有助於為採購活動創建最巧妙且最具成本效益的方法。
供應商通常不會投入資源來爭奪他們沒有機會獲勝的公司。如果他們看起來是異常值，請詢問他們的利率並同時積極嘗試與他們互動。分銷商可能持有與內部群體在採購工作開始時持有的一些相同的偏見。嘗試識別並擺脫提供者的偏見。提供的任何類型的分銷商都可能是提供富有想像力的服務的關鍵，可以幫助實現優質成果。
應創建採購策略，並將其作為一個流動的、不斷發展的程序來處理。隨著集團通過執行和衡量結果與潛在的分銷商群建立聯繫，肯定需要對採購策略進行重大調整。但請注意，隨著市場條件的變化或公司調整的目標，可能需要重新審視採購方法。戰略採購工作的一個常見錯誤是，無論是複雜的還是不斷變化的市場，都停留在初步流程和戰略上。隨時準備重新審視該技術，並重新整合以前技術中可能被忽視的建議。
建立採購方法的首要目標之一是將需求分為最低需求和最佳願望。最低要求是潛在供應商安排中必須滿足的那些要素（即加急運輸、公司標誌品牌、細節結算選擇）。如果分銷商無法滿足這些基本需求，但仍能提供一些獨特的價值，那麼請考慮與能夠滿足最低要求的供應商合作。最佳願望是對公司有價值的安排的獎勵特徵，但不是“破壞交易”。制定這些標準肯定會並且將它們與供應商聯繫起來肯定會有助於認證程序。
關注供應商的擔憂以及對市場的投入。與潛在供應基地的溝通是任何類型採購活動的關鍵要素。戰略採購需要是一個對客戶和分銷商同樣有利的程序。從長遠來看，傾聽和關注供應商的擔憂對雙方來說都是鼓舞人心的。市場信息對採購企業很重要。從供應商那裡獲得的豐富的理解將對項目成果和成本節約潛力產生積極影響。
在採購最終產品時，請考慮在組件級別採購。在一個案例研究中，一位大型丙烷代表正在從一家供應商那裡購買配備防溢流關閉裝置的氣瓶。創建了一種採購技術，將氣缸和閥門作為單獨的項目與單獨的供應商團隊進行採購。由於在零件級別採購，Norstrat消費者能夠認識到比採購最終產品節省的費用要高得多。本研究還展示了創新解決方案如何提高利潤、節省資金的實例。
確定單個來源還是多個資源對所採購的項目最合理。雖然由於範圍的經濟情況，單一來源可能提供最佳的成本節約選擇，但它同樣限制了客戶依賴其他供應來源作為應急策略的能力。您的公司是否最好擁有唯一的、有競爭力的產品來源？還是通過與眾多供應商簽訂協議來提供更好的服務？
請注意，內部偏見不會再次出現，例如內部團隊成員擔心全新的獲取模式可能會給他們帶來額外的工作量，或者物流和產品處理可能最終也會變得困難。在程序的這個階段，採購方法的關鍵目的應該是考慮所有機會，並嘗試識別每個機會的價值，而不是取消想法和機會的資格。
在識別採購方法之後，是時候進行 RFX（RFI、RFP、RFQ 等）程序了。RFX 紙必須對供應商友好。供應商最典型的問題之一是複雜的靜態徵求建議不允許他們討論他們提供的優勢、概念、機會和競爭優勢，並且只允許他們提交貨幣反應。一個簡單明了的文件將鼓勵供應商參與，並允許他們提供最實惠的報價。保持 RFX 開放式。這使供應商可以靈活地提供更多創新服務，並在流程中引入更多新建議。
賣給經銷商。啟發分銷商並向他們推銷這項服務吸引人且有益的原因。為供應商的銷售人員提供業務實例，他們可以要求他們的管理人員推動更大的折扣和更多的增值服務。提供的東西越多，分銷商就會越積極地試圖贏得業務。
在 RFX 過程中，開放式交互再次成為關鍵要素。經銷商通常會對 RFX 記錄及其內容有疑問。需要處理這些問題，以便提供商能夠正確響應 RFX。與每個供應商安排單獨的時間來檢查論文，並確保他們完全認識到需求和假設。
當 RFX 操作返回時，需要檢查每個提案。開發 RFX 得分矩陣對於確定命題的價值可能很有價值。評級系統將使公司能夠客觀地承認提案的可衡量和定性價值。提供商提供的軟降價與降低底線費用同樣重要。分數矩陣肯定會確定滿足最低需求，並且肯定會優先考慮和加權提案中概述的最高需求。
與供應商的談判肯定會在初步投標程序之後開始。幾位採購專家將談判視為與供應商的一場充滿情感的戰鬥。在許多談判中，最好的方法是減少或完全消除和解中的情緒，而是依靠基於事實的客觀市場照片來吸引經銷商。通過正確的營銷研究，可以為供應商提供強大的公司實例，並且肯定會推動他們達成有競爭力的交易。尋求創新的方法來激勵供應商，讓他們意識到贏得業務的一些間接金錢方面，例如佔領一個全新的市場或從主要競爭對手那裡獲得組織。
心理工具最適合用於在連接中發展治愈，而不是消極的想法。這同樣是處理從採購程序開始就可能存在的任何偏見的最後機會。使用情感設備在分銷商內部提出要求，以解決過去的一些問題或解決方案。通過在報價中提供額外獎勵，為投標人提供修復連接的可能性。
從定性和定量方面根據您的內在標準處理每個提供商的提議。是否存在一個或多個從您目前的關係中脫穎而出的經銷商？財務節省或程序改進是否足夠顯著，需要與替代供應商進行試點？如果沒有，請考慮使用積累的市場信息與現有供應商進行基於事實的和解。
選擇新的供應商需要考慮三個主要因素：修改的財務價格、修改的政治成本以及調整的時間框架。與全新供應商相關的過渡價格是多少？這究竟將如何影響您的組織與現有供應商之間已建立的合作夥伴關係？進行全新的購買程序和軟件應用程序需要多長時間？是否存在需要解決的監管或政府問題？還有，最值得注意的是，我們是否有能力推動整個公司的調整？